【会计专业】学长分析最新真题，知己知彼，方能一战成硕！ - 首经贸考研论坛（首都经济贸易大学考研论坛）前程校

季商学长，初试390+，专业课130+，初试排名前10，在专业课总结和学习方法上具有一定的经验，可以结合历年真题指导同学们高效有战略的复习。

下定义是什么意思？很多同学可能非常直爽，问题问什么他就回答什么，这种肯定不会错，但是我们的答案可能就会不太规整，而且答案相对而言可能规模不够。

其实我觉得有些知识我们可能自己得想一想，是不是两三句话就能够达到分值15分的内容。

我们需要扩充一下答案，首先你给的那个答案，那是回答问题的部分，再向上扩充一点和向下扩充一点，回答的更加丰满。

比如真题里出现的股权筹资的优点，我们首先对股权筹资下定义，股权筹资是什么？然后再另起一行重新写它的优缺点分别是什么？

总结回答是比如说股权筹资它适用于什么情况，因为股权筹资和债权筹资是一起考的，它们两个都是先下定义，在回答问题，做完这两步之后，咱们就需要总结回答，比如股权和债权分别在什么情况下运用，这样总结性的论述之后，会让我们答案看起来会更加的丰富。

我们在拿到真题之前，其实是不太好去预判它怎么考的，但是我们现在拿到真题之后，我们可能就能够看出来一些变化。

比如绿色管理和企业文化这两部分是一个比较大，而且非常新潮的一个板块，但是这个板块我们在教材里没有做特别详细的一个介绍，至少在我们自己的水平上，是不太能够想到它应该从哪个角度进行出题，最后从试卷层面反馈给我们的一个结果就是它在这两部分出题了，显示出这两部分是比较重要的，所以大家在后面的学习中，除了学习红宝书之外，可能需要对这两部分做一下补充。

⑧资本结构决策（个别资产成本率、杠杆率、每股收益分析法、公司价值比较法）

最重要的是年金、资本质资产定价模型、财务分析，杜邦分析需要知道它怎么用。

管理职能、科学管理是第一章的内容；绿色管理、企业组织文化的建立和延续，用下定义、回答问题和总结回答三步答题法。

下定义的部分要把组织文化的定义用上。组织文化的建立和延续的过程，从招人开始，就要对组织文化有一个延续和建立，这就是组织文化整个的答题法。

大家拿到试卷之后，财务管理和高级财务管理这两个模块发给你的只有1个财务管理，3套题它都有，分别是是管理学、财务管理和高级管理学。

有的同学可能喜欢去做高级管理学的内容，我觉得这件事情大家一定要改正，因为大家考试时间虽然比较充裕，但你可能会出现一种情况，就是碰到一个题，暂时想不起来，最后越来越紧张，更写不出来，所以可能你需要很长的时间去调整自己的状态，重新再去看那道题，才能够勉强把那道题的答案组织出来。

所以大家更需要把时间专注在自己的财务管理上，更专注在我们财务管理专业课上。

今年唯一一个变化是情况特点及适用情况，之前大家更专注于一个融资政策和其特点的一个讲述，很少和大家说哪些企业合适，为什么会出现这样的一个情况？

因为在现在我们的研究中，可能在学校里更多的是做学术方面的研究，对于计算能力的要求不是很高，但对我们思维能力要求是很高的，可能需要我们足够的时间去思考，这都是我们作为一个学术工作者需要去研究的一个问题。

我们也许对这些文字性内容的把握相对来说不足，可能需要大家在准备不太充足的部分，再去仔细雕琢一下自己的答案。

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首先要有一个组织性的发言，早期亨利·法约尔认为所有管理者都执行五大职能，包括：计划、组织、指挥、协调和控制。今天，我们用四种职能来描述，包括：计划、组织、领导和控制。

组织的存在是要实现某个特定的目的，某个人必须定义这个目的和实现目的的手段。管理者就是这个人，当管理者参与计划时，她们设定目标，确定实现目标的战略并制定方案以整合和协调各种活动。

管理者也负责安排和设计员工的工作以实现组织的目标。我们称这种职能为组织。当管理者执行组织职能时，他们决定要做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决策，等等。

每个组织都是由人组成的，管理者的工作是与别人一起工作，通过人来实现目标。这就是领导(leading)职能。当管理者激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题时，他们就是在领导。

在目标和方案被设置好(计划),任务和结构安排合理(组织),人员被雇用、培训和激励(领导)后，必须评估事情是否按照计划来进行。为了实现目标和按计划完成工作，管理者要监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能。

决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的构成要素包括：决策主体、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策可以分类为程序化决策和非程序化决策。

（1）程序化决策：针对结构化问题，运用例行方法解决的重复性决策。程序化决策主要有以下三种方法：

法1：程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。

法2：规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。同政策相比较：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。

（2）非程序化决策：这些决策是独一无二的，是不重复发生的，涉及量身定制的解决方案。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。

绿色管理是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：

（1）法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。

（2）市场方式：在这种方式中，对响应顾客的环境偏好，顾客无论需求何种环境友好的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。

（3）利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。

（4）活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。

基层管理者：管理非管理雇员所从事的工作。基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。

中层管理者：管理基层管理者，处于组织基层与高层之间。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作。

高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定影响整个组织的计划和目标。高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等。

管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。

对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。

对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

弗雷德里克·泰勒是公认的科学管理之父他在米德维尔钢铁厂和博立恒钢伯立恒钢铁公司的经历，激发了他改进效率的欲望。泰勒试图通过为生产活动提供清晰的指导原则从而提高效率。他还提出了四条管理原理：

④将工作和责任尽可能的平均，委派给管理者和工人。管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作。

受到泰勒的启发，弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯继续对科学管理进行研究并提出了自己的科学管理方法。

②吉尔布雷斯夫妇首次采用精密的计时装置来研究工人手部和身体的动作，以减少不必要的动作。

泰勒和吉尔布雷斯夫妇设计的许多用以提高产出效率的指导原则。在今天的组织中仍然采用。然而，今天的管理实践不仅仅局限于科学管理如今人被采用的科学管理要素如下：

组织文化被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。在大多数组织中，这些共享价值观和惯例经过长时间的演变，在某种程度上决定了“这里的事该如何完成”。

组织文化的建立：文化的最初的来源通常反映了创立者的愿景。公司的创立者不为以前的习俗或方法所限制，可以通过解释他们想要组织成为什么的愿景来建立早期文化。同时，大多数新组织的小规模使其更容易将愿景灌输给所有组织成员。

延续：一旦文化产生，特定的组织实践将有助于延续文化。如：选择与组织更为契合的人员加入。

传递：组织通过社会化帮助员工适应文化，社会化是协助员工适应组织文化的内容。社会化的一个优点是能够使员工了解公司文化，在顾客面前表现的热情又专业。另外一个优点是社会化将不熟悉组织文化的新员工扰乱现有的理念和顾客的可能性降到最低。